公司應該用什么判斷一個員工的價值？

關鍵要看，你在這個公司中是“活性因子”還是“穩定因子”？

一個公司的人才結構，就像一個櫻桃奶油蛋糕。

一塊蛋糕值多少錢，取決于蛋糕上的奶油和櫻桃，這就是“活性因子”。可是，如果沒有下面的蛋糕夾層，這個蛋糕可能根本立不起來，這就是“穩定因子”。

不要以為一個公司的活性因子，一定是多么了不起的高科技人才。很多時候，活性因子源于看得見的基層和一線。

有投資人給海底撈估值，最看重的，是跑在餐廳大堂中的送餐員，送餐員就是海底撈公司的活性因子。為什么呢？

就餐高峰期，大廳里每張桌子都坐滿了客人，走廊上等座的更是熙熙攘攘。送餐的難度是非常高的，不能撞到人、更不能弄壞菜品。

海底撈的送餐員每次都是兩手各有一個大托盤，上面裝滿了火鍋菜品，舉過雙肩，但身輕如燕，穩穩當當。這些“技術動作”都是苦練出來的，如果你沒有持久的工作熱情，是做不到的。

食客到哪里吃火鍋，味覺享受都大同小異、差不太多，視覺和氛圍是最重要的，海底撈的送餐員恰恰就有這個能力。他們不是在工作，而是在表演。所以，海底撈這個餐飲公司的價值感一眼就能看出來。

Costco（好市多）超市是給小米CEO雷軍啟示最大的美國公司，也是“股神”巴菲特的一大核心重倉股。

Costco超市賣東西幾乎不賺錢，主要靠會員費盈利。顧客只需每年交納55-110美元的會員費，就能以最好的價格買到最好的貨品，顧客如果對價格不滿，是可以投訴的。

導購員也將以“專業眼光”，選出最精致的品類。比如餐后用的紙巾，沃爾瑪可以提供30幾個品牌，而Costco則會精選三五個品牌，這是幫顧客節省時間。

那么，你猜猜看，Costco超市認為“最有價值員工”是哪些人？是導購員，因為最理解顧客。

由于每個人都有不同的生活、閱歷和背景，這就導致你很難用“同理心”揣摩顧客的真實想法，對顧客需求的判斷就會發生錯誤。

比如你將自己視作社會精英、成功人士，你考慮問題就會“端架子”，以自己的感受定義所有人甚至全世界，極易產生誤判，可能你自己都意識不到這一點。

而Costco的一線導購員，用中國話說，都是“小白”，而且比較“二”，就能將自己放空、沒有架子可端，反而體察得到各種顧客的真實想法。

我特別欣賞這些一線的“活性因子”，這是公司快速發展的動力引擎。同等重要的是，那些坐鎮后方的“穩定因子”則是公司發展的長遠基石。

在我看來，一個公司的“穩定因子”主要包括三類員工：

第一類是專業人才，他們往往出身于傳媒、設計、營銷、投資等專業背景，最大的能力是懂套路、常復盤。

職場上遇到的絕大部分問題，都有現成的解決方法或者工具，那些專業人才可以迅速找到現成的方法或者工具，妥當、快速完成工作。

這就避免想到哪、做到哪，一廂情愿。更重要是，專業人士都擅長復盤，即發現規律、套路，進行存檔、讀檔，不會在同一個坑里摔倒兩次。

第二類是協調人才，他們不會滿足于“正確地做事”，更多會去想如何“做正確的事”。

對于一個部門、一個項目來說，應該最先處理什么事情？不是你我熟悉的事、擅長的事、喜歡的事，而是公司認為重要的事。

那些協調人才，懂得將很多工作置于公司的長期規劃之中，有效避免突發事件發生，而不僅僅局限于被安排好的事情。這恰恰是公司10年以上老員工的寶貴之處。

第三類是謀局人才，他們在業務上謀篇布局，有不錯的視野與高度，及時把握市場風口、行業走向。

公司未來不踩錯節奏、不貽誤戰機，就需要有老司機來幫忙謀篇布局，摸清遠近深淺、輕重緩急，要使公司發展始終有清晰方向。