目前數字化轉型現狀如何？

據麥肯錫在統計企業數字化轉型中的成功率后發現：目前企業數字化轉型的成功概率僅為20%，很重要的原因不在于數字化技術，而在于領導者及組織是否具備敏捷性和適應性。根據埃森哲的報告，目前中國企業中，只有11%企業數字化轉型取得階段性成功。數字化轉型的核心是人的轉型，領導者是數字化轉型的決定性要素，而很多公司在巨大的轉型和業績壓力下，缺乏對領導力、組織能力與轉型文化上的重視。

這個現狀讓我們看清了當前數字化推廣效果，這是巨大浪費，根源在于企業領導者、管理體系、組織能力還沒有做好準備，這就是精益化沒有做好的必然結果。

看下二者的定義如何？

精益數字化

即先精益后數字化，這既符合工廠管理技術的升級順序，也體現了精益是基礎和前提這一作用。目前大部分歸上企業也正在響應國家“智改數轉”的號召做智能化改造和數字化轉型，但前提是先完成精益化，即流程梳理、現場改善、人員培養、系統構建，再用數字化來固化流程和實現信息JIT。

比如，你沒有做基礎的5S、目視化，工廠的基本信息未外化、現場環境不改善、人員素養沒有提升，你是不可能上得了數字化的，因為基礎不具備；比如你沒有做布局優化、物流改善，現場設備之間存在大量斷點，物流存在大量交叉和回流，你如果硬上數字化，可能讓操作變得更復雜，增加更多浪費；還比如你的現場庫存居高不下、客戶投訴不斷、設備故障頻頻，你不去先“瘦身”降庫存、提升質量和改善設備管理，僅僅搞個數字化又有何用？

所以，精益化一定是數字化的基礎和前提，否則數字化本身就是浪費。

數字化精益

即在數字化的基礎上再精益化，這是“二次"精益化。也就是在做智能化改造和數字化轉型的過程中，同步再精益化。精益化一直在路上，當工廠在管理技術手段升級（數字化）的同時，精益也需要融合并進行整體再優化。

比如數字化的MES模塊，讓基層數據打通，實現ERP與一線的互聯，但如何讓數據收集更加精準、操作界面更加友好、信息傳遞更加匹配是數字化本身的精益化（我確實見過一些企業上完MES沒多久就閑置在那里不用）；還比如APS模塊，如何能更好讓計劃排程的順序和批量更加合理，讓排程能細化到工序，這也需要融入精益的理念；再比如WMS模塊，物料的收發與配送，如何實現配送JIT，如何提升庫存周轉率，這些都是精益改善的范疇。

誠然，數字化精益就是在數字化技術手段應用的同時，用精益管理讓數字化技術真正發揮作用。

二者的差別和聯系

差別在于

從上面的定義可以看出，精益數字化，強調先做精益改善，再上數字化固化流程和實現信息JIT；而數字化精益，強調數字化本身的策劃和實施要融入精益的思想和理念，讓數字化真正發揮作用。所以，如果從正常的實施順序來講，一般是先精益數字化，再數字化精益。

聯系如何？

我在之前的文章有單獨闡述，精益化一定是基業長青企業的持續過程，我們看到的500強企業幾乎都是這樣的定位，持續健全、完善和推進自己的“XPS”，豐田之外的丹納赫、博世、電裝、博格華納、大陸集團、中車、柳工、攀鋼、三一、美的、海爾等等。

精益是一套完整的管理系統，有思想、有原則、也有方法、還有工具。而數字化是一種技術，是社會大發展綜合形成的技術在企業的應用。如果從科學管理的角度來理解，泰勒提出的IE是1.0，現在的數字化是2.0，這都是科學管理的巨大進步。如果非要界定，我個人的判斷，福特生產方式是1.2，豐田TPS是1.5，它們都是IE學習的優秀畢業生，并且有自己跨時代的巨大創造。

而我們知道，精益已經不僅是科學管理，它具有思想和原則，這是美國人長期研究豐田總結出來的，我認為這個才是最根本也是最有價值的部分。思想可以無處不在，思想可以融入各行各業，思想可以伴隨全價值鏈環節，思想也可以陪伴企業全生命周期過程，你說數字化需不需要？

所以，不管是“精益數字化”還是“數字化精益”，數字化這一技術載體一定需要把精益管理的思想和方法結合起來，才能真正持續發揮作用，否則很可能就是曇花一現。