企業的組織結構猶如人體的骨架，骨架的好壞將影響肌肉的配置和血液的循環從而影響人的外形和素質，而組織結構的健全與否則影響人員的配置和組織的運行從而影響企業經營的效率和效益。基于此，企業要不斷的優化設計或調整組織結構，以確保機體架構的健全完善。

組織結構與企業戰略、管控和流程緊密相關乃至互相影響，因此，組織優化設計的路徑一般有這么幾種做法：

一是戰略決定組織，即基于戰略的變化來調整組織結構。當外部環境發生變化或者企業的經營環境發生變化時，既要重新制定戰略或調整戰略，相應的組織結構也要隨之進行調整，以適應和支撐新的戰略發展要求，比如公司確定了五年之內規模和收到達到行業前三位的目標，而靠自身經營又難以實現時，就需要考慮加強資本運作的職能。

二是管控決定組織，即先確定管控模式，然后相應的優化調整組織結構。對于集團化企業來說，對下屬企業什么實行樣的管控模式，集團總部定位什么樣的功能，將決定集團總部組織結構的設計。比如實行財務型管控，總部只需要具備或加強投資、財務、績效考核方面的職能，而實行操作性的管控，則需要具備戰略、投資、財務、重大人事任免、預算、計劃、績效考核甚至營銷、采購方面的職能，因而總部的結構設置完全不一樣。

三是流程決定組織，即先優化設計流程，然后調整設計組織結構。企業的流程合理與否影響組織運行的效率高低，因此，通過企業流程的梳理和優化來推動管理職能的發揮，打破部門職能分割造成的掣肘，也是流程導向性企業設計組織結構的一種可行方法。但是通過流程設計組織時，需要對流程和機構進行反復調整，因為流程走向的前提是有相應的部門存在，而在組織設計前部門是不存在的，這就需要先進行部門的假設，而后再不斷的調整，達到流程和部門之間的全部匹配。因此，通過流程來設計組織花費的時間會較長，從這方面來說，也有人提出通過流程來設計組織是不科學的。

應該說，組織結構的優化設計調整是與企業的出發點或者說目的直接相關的。對于一般的企業，如果是戰略發生變化，則根據新的戰略要求設計和調整組織結構；如果是現有組織運行存在大的障礙難以適應企業發展的要求，則從組織結構設計的一般原則出發，優化調整現有組織結構。對于集團化企業，則可以在戰略調整的時候同時考慮對下屬企業的管控要求（戰略實際上也是管控模式設計的重要前提條件）從而優化設計組織結構。

需要說明的是，不管出于何種目的優化設計組織結構，都需要對企業組織目前存在的問題進行調研和分析，在設計時一并考慮加以解決，比如職能交叉、重疊、沖突、弱化、缺失的問題；同時，組織設計時要加入流程設計的思路，既新的組織應是能夠讓核心管理流程運行順暢且高效的，這樣通過全盤考慮整體規劃設計，新的組織結構將充滿生機并很好的適應企業的發展要求，為企業戰略目標的實現保駕護航。