隨著豐田公司從一個跨國公司變?yōu)橐粋€真正的全球公司，精益生產(chǎn)管系統(tǒng)也在不斷變化。幾十年來，企業(yè)在磕磕絆絆中持續(xù)改進自己的生產(chǎn)系統(tǒng)，克服了大部分轉(zhuǎn)變中可能遇到的困難，創(chuàng)造了新的競爭優(yōu)勢，使競爭對手無法模仿的同時，也超越了自身，并迎來了新的輝煌。具體來說，豐田公司精益生產(chǎn)管理的持續(xù)改進主要表現(xiàn)在以下方面:

1、“精益生產(chǎn)方式”

在一般企業(yè)里，員工們努力生產(chǎn)，盡早完成工作定額，隨后日子就輕松了。結(jié)果，生產(chǎn)總是緊一陣松一陣。豐田公司卻不這樣，其特有的生產(chǎn)方式要求嚴格的紀律和勤奮的工作，而且它極端重視細節(jié)，細節(jié)的計劃多得令人難以相信。同時，公司一貫堅持根據(jù)需求量來建立整個生產(chǎn)體系。公司所有的企業(yè)，都是根據(jù)需求量進行生產(chǎn)的。電子計算機把定單上汽車的種類、型號、發(fā)動機排氣量、規(guī)格、變速方式和車身顏色等，分類送到豐田汽車工業(yè)公司。

可以說，采用“精益生產(chǎn)方式”要求有與眾不同的思維。然而，正是這種與眾不同的思維創(chuàng)造了豐田公司持久的競爭優(yōu)勢。精益生產(chǎn)管理，就是對通過降低成本獲得利潤，通過小批量、多品種方式打開產(chǎn)品銷路的新生產(chǎn)方式的一次成功嘗試。在靠擴大生產(chǎn)規(guī)模和增加產(chǎn)品產(chǎn)量的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式已經(jīng)過時的情況下，憑借注重計劃和管理的生產(chǎn)方式，公司不僅在競爭中站住腳，而且具備了和歐美汽車抗衡的能力。持續(xù)改進的能力已經(jīng)成為公司成功的基本原因之一。

2、看板管理

這種動態(tài)的自我完善機制表現(xiàn)為“強制性揭露問題、暴露隱患”，而這種強制性的手段就是豐田公司的看板管理。

公司的管理人員不滿足于生產(chǎn)系統(tǒng)的一時正常和平穩(wěn)。相反，他們總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進入更高水平的運行狀態(tài)。當生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運行時，他們總是通過減少看板數(shù)量而強制性地減少工序之間的在制品儲備量，從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問題和隱患在不平穩(wěn)中顯露出來，如設備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、作業(yè)工序銜接不良等。通常，這些問題和隱患都被過量的在制品儲備所掩蓋了。因此，當這些問題和隱患顯露出來之后，現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員就針對問題提出改善的設想和措施，消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達到新水平的穩(wěn)定。當然，每一次新穩(wěn)定的達成，又是下一階段改善的開始。

3、精益生產(chǎn)管理要以流程管理為導向

公司發(fā)現(xiàn)那些能夠進行優(yōu)良持續(xù)改善方案的公司，管理者都是以流程為導向，而在持續(xù)改善方案上失敗的公司，其經(jīng)理人卻是以結(jié)果為導向。以結(jié)果為導向的經(jīng)理人總是急于評估持續(xù)改善方案的最終成果，反觀以流程為導向的經(jīng)理人多比較有耐心，他們相信對人員與流程的投資終究會帶來所期望的成果。

因此，在豐田公司并沒有非常著重制定適用于全公司的標準化評估制度，而是偏好使用簡單的評估對企業(yè)現(xiàn)場的每個部分進行評估，并隨著評估需要的變化不斷改善評估標準，從而達到以評估驅(qū)動問題的解決，改善流程導向的目的。