如果您是制造業經營者，是否面臨生產要素成本高漲、各種狀態庫存偏大、客戶需求響應緩慢、企業運營現金流緊張……的難題?

曾接觸深圳福永一個企業，銷售插單、采購張張單是急料、生產線不停切換……整個企業運營效率低下，員工身心疲憊，甚至導致離職率上升。這僅是中國制造中小企業中的一個縮影，存在的計劃粗放、策略不清晰、計劃周期長、產銷不協同是普遍性問題。而所有成功企業，無一不是在計劃層下足功夫。深圳東芝泰格（日資）每年10月就做出次年經營戰略計劃，運營中又分為滾動周計劃、日計劃、小時計劃，一個MPS,環環相扣,一氣呵成。故有高水平的物料周轉率也不足為奇了。

如何制定有效計劃呢？通常有兩種思路，一種是想辦法提升預測準確度，這要從數據模型入手；二是在管理策略上考慮，使得預測有偏差也不要緊，可以柔性調整。下面對第二種從管理策略角度享實踐中總結的制定計劃幾個策略：

策略一：分類差異化

美國供應鏈專家費舍爾教授把市場上的產品分為兩類：功能性產品和創新型產品。實用型對應高效供應鏈，創新型對應的敏捷供應鏈。這兩類企業需求特性不同，故計劃模式也不同，功能性產品（如快銷）生命周期長、消費者對價格敏感、單品邊際效益低、生產模式偏向MTS,故規模化運營比較有效，計劃的DP點在企業的DC結點的成品預測上。而創新性產品恰恰相反，生命周期短，消費者對價格不敏感、單品缺貨邊際效益高、生產模式偏向MTO或ATO,故小批量多批次生產策略更有效，計劃的DP點就在供應鏈中的零配件或原材料。

確定產品定位后，在預測策略的選擇上應考考慮產品的兩個維度:需求穩定性與需求量的大小。這是一個相對指標，可以根據企業的最小生產批量或歷史出貨的波性來確定。如圖：功能性產品需求相對穩定，不管需求量大小，都可采購時間系列法預測，如移動平均法，指數平滑法。而創新性產品需求性質不穩定，在需求量大的情況下，可采購線性回歸法；需求量小的時候基本不做預測，或者做參考型預測，而不是用來做執行計劃的。通過管理手段實現快速響應乃解決問題的王道，也是預測管理的最高境界。

是不是選定了策略就可以一勞永逸呢？當然不，問題是供應鏈管理是一個追求動態平衡的過程。一是因為產品特性在生命周期不同階斷是變化的，如一款新品剛出來創新性產品，量產后就轉化為功能性產品了。二是因為不同物性物料采購策略是不同的，如物料按ABC分類法，不同物料采購周期是不一樣的,價值也不一樣，自然供應策略也不一樣。這就是為什么說供應鏈管理者是在走鋼絲，每天需崩緊神經動態調整了。

策略二：讓一線接觸市場的人來制定主計劃

大多企業，生產、銷售、采購的計劃是獨立的，或者執行一個粗放的戰略計劃、銷售計劃。在這里的運營體系里，產銷不協同也就不為奇了。所有運營優秀的企業都是由一個主計劃MPS推動整個供應鏈。這就讓供應、生產、銷售有了一個執行的依據，而且是無縫銜接。MPS計劃最好是銷售部內獨立的計劃部門來做。因為一個企業里只有銷售部門最了解市場，但又不能讓銷售做，本位主義容易導致為激勵團隊而放大需求計劃。同時，也不能考核計劃人員，容易將計劃陷入一種數字游戲，而起到真正的指導運營的效果。當然，在計劃層投入資源一定會給你帶來N倍的回報。

策略三：滾動多頻率預測

滾動式計劃模式，就是周期性地進行計劃的制定，可以彌補傳統管理的精放，讓計劃更精益。在傳統的計劃模式下，企業沒有基礎數據庫，生產部門固定在第N-1周的周五制定出第N周的計劃，并在周五對計劃進行合同評審。如果臨時有加單或減單，則不再進行合同評審，直接對計劃加以變更。容易導致執行層的偏差，急單就是這么來的。

富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業在精益生產中，始終以滾動式生產計劃貫穿整個過程。以周計劃為例，市場部在第N-1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時接受第N+1、N+2周的訂單。其中，第N+1、N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實際情況在一定范圍內發生變動。通常情況下，第N+2周的變動幅度大于第N+1周。

生產部門根據市場部門接受的訂單情況，在周五確定第N周的生產計劃。并根據已接受的第N+1、N+2周的訂單情況，大致提供第N+1、N+2周的生產計劃。采購、制造、倉庫等部門根據生產部門制定的計劃進行相應的生產準備。這樣就可以周而復始、不斷地循環改進生產計劃。

策略四：壓縮響應周期

預測中一個現象，周期越長，偏差越大。如果問你明天的天氣如何，普通人都可答個大概，而如果問明年今天天氣如何，就是掌控氣象衛星的專業氣象部門恐怕也很難給出回答。同理，這種現象在供應鏈中也是存在的，而且還有人給取了一個名子—小號厄運。

試想，當計劃按“年、季、月、周、日、小時”來制定滾動計劃，效果會有什么不同？當預測周期越長，影響因素越多，就越不準確，就需面臨動態需求與靜態的計劃之間的矛盾，要么犧牲效率，要么降低客戶滿意度。一方面壓縮周期，包括采購周期、生產周期、運輸時間等，一方面改變預測周期，讓計劃體系更靈活，為動態調整增添一些空間，起到的效果是立竿見影的。在GANTER中，聯想正是按小時來做的運營計劃。

策略五：大數定律

美國M公司在中國區2800家門店，有10個DC，其供應鏈外包給HA,假設你是某DC的計劃經理，請問你在制定計劃時是按單個門店的銷量來做計劃，還是按DC出貨總量來做計劃？筆者作為HA公司顧問，而且在這方面也做出行業最佳實踐，有權力回答這個問題，答案肯定是后者了。因為DC出貨是輻射門店需求總量，各門店間的預測偏差是可以對沖的，可以誤差最小化。同時，門店銷售數據只提供DC做計劃參考。此模式在日本71便利店也是如此做法。

美國克維森特就是集中各汽車企業配套需求，統一倉儲、統一配送，創造雙贏業務模式受廣大客戶喜愛。其實，就是運用大數定律而延伸出來的服務。

影響供應鏈績效的往往不是看得見的職能操作這只有形的手，往往影響事情成敗的是看不見無形的手在做怪。“計劃層”就是企業供應鏈管理中的無形的手。我們不缺資源，也不缺人才，缺的是計劃的意識。一旦意識其在供應鏈的戰略定位，一切方法自然信手拈來。