企業(yè)作為營(yíng)利性機(jī)構(gòu)，獲利是其根本的目的。利潤(rùn)的獲取在本質(zhì)上，不是一個(gè)數(shù)字追逐的游戲，而是過(guò)程管理的價(jià)值化。

過(guò)程管理需要高度，高度決定著管理思維的深度以及企業(yè)發(fā)展的寬度。而當(dāng)下國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)卻恰恰缺乏這種管理的高度，于是用心的混著，無(wú)奈的亂著。

究其根本，筆者認(rèn)為這種“混亂”離不開兩個(gè)因子：

一、老板的縱容

這種縱容帶著兩種不同的味道：無(wú)奈和自負(fù)。具體呈現(xiàn)為：

1、權(quán)而不授。

接觸過(guò)一家做電動(dòng)汽車的公司，公司的基本狀況是成立已接近6年，但產(chǎn)品至今未量產(chǎn)；產(chǎn)品市場(chǎng)專有屬性強(qiáng)，客戶單一；產(chǎn)品種類少，但BOM表變動(dòng)頻繁，半成品/原材料庫(kù)存高企；員工流動(dòng)率高，能超過(guò)6個(gè)月的就算是老員工了。

老板的管理風(fēng)格有兩點(diǎn)：第一是身兼多職，既有一級(jí)部門的經(jīng)理，也有二級(jí)部門的主管。第二是聽報(bào)告，上至下屬經(jīng)理，下至車間員工，排著隊(duì)來(lái)匯報(bào)；三是是簽字，沒(méi)有他的簽字，不論金額大小，該單據(jù)都不允許執(zhí)行。

這樣的局面最直接的后果就是：想混日子的就養(yǎng)成了“推”“等”心理，不敢做決策，一切問(wèn)題全部推給老板；不想混日子的就另謀高就。

2、授而不權(quán)。

有一家成立快20年的照明企業(yè)，公司架構(gòu)很完善，涵蓋各個(gè)模塊，而且各部門的負(fù)責(zé)人都是從各個(gè)公司招聘過(guò)來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人。但，這個(gè)公司有個(gè)最大的特點(diǎn)就是：?jiǎn)T工開口閉口說(shuō)這個(gè)作業(yè)是老板要求這樣做的，比如某個(gè)物料這批來(lái)料出現(xiàn)品質(zhì)問(wèn)題了，老板一氣之下要求凍結(jié)該物料，結(jié)果工程部門在沒(méi)有走正常工程變更流程的前提下把這個(gè)物料凍結(jié)了，完全不管是否還有在途、在制、在庫(kù)。問(wèn)起緣由，回答說(shuō)這是老板要求的。

老板很支持流程優(yōu)化，但同時(shí)也是不停的跳過(guò)行政級(jí)別，跳過(guò)流程直接指揮員工做這個(gè)不做那個(gè)，搞得部門負(fù)責(zé)人無(wú)所適從，周會(huì)開成了訴苦會(huì)，天天在幫老板擦屁股，救火。

二、下屬管理層的不作為

作為下屬管理者，其最基本的職能是細(xì)化公司最高層領(lǐng)導(dǎo)的決策，形成可以落地的行動(dòng)計(jì)劃，并監(jiān)督、檢查計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)計(jì)劃執(zhí)行當(dāng)中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行解決、微調(diào)。

混跡于小企業(yè)的大咖們，逐漸形成了兩個(gè)流派。

1、數(shù)據(jù)黨。

專指不從系統(tǒng)端、運(yùn)營(yíng)角度解決問(wèn)題，只是從表面玩弄數(shù)字游戲，迎合老板在某個(gè)階段對(duì)成本控制的要求。

如某些采購(gòu)經(jīng)理為達(dá)到階段性降價(jià)的目標(biāo)，不惜讓供應(yīng)商抬高報(bào)價(jià)做最大緩沖議價(jià)談判；不惜犧牲品質(zhì)甚至后續(xù)更多的銷售訂單機(jī)會(huì)來(lái)采購(gòu)劣質(zhì)物料，造成訂單交貨周期無(wú)故延長(zhǎng)。或者又如在老板面前開口閉口說(shuō)某某產(chǎn)品的制造成本是多少多少，聽起來(lái)很專業(yè)，實(shí)際這只是理論的制造成本，實(shí)際成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于理論成本。

凡此種種，都屬于粉飾太平的行動(dòng)，對(duì)企業(yè)運(yùn)作百害無(wú)一益。

2、激進(jìn)黨。

多指那些從大公司空降到企業(yè)重要崗位同時(shí)急于出成績(jī)的職業(yè)經(jīng)理人。

任何企業(yè)都有流程，流程沒(méi)有好壞之分，只有是否適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需求之別。

任何企業(yè)都有能力之別，這種能力不僅是指員工的專業(yè)能力，也指該企業(yè)對(duì)所處行業(yè)乃至經(jīng)濟(jì)環(huán)境的綜合適應(yīng)能力。

任何企業(yè)所處的發(fā)展階段都不會(huì)完全一致，影響企業(yè)管理進(jìn)階的因素太多差異太大。

這些空降兵們，無(wú)視企業(yè)發(fā)展階段的差異，能力的不同，對(duì)現(xiàn)有流程大動(dòng)干戈，一概抹殺，生搬之前東家“成功”的經(jīng)驗(yàn)。在違背功能模塊目標(biāo)的前提下，在沒(méi)有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（動(dòng)態(tài)的、靜態(tài)的）優(yōu)化重置的條件下，在培訓(xùn)體系、監(jiān)督機(jī)制不到位的情況下，這種流程“大刀”到最后只能是一把鈍刀，一把把自己砍死的菜刀！

中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不容易，值得尊敬。

混亂不可怕，管理不用心才可怕。