70%的HR認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源管理六大模塊中最難的。由此可見(jiàn)，績(jī)效在人力資源管理中確實(shí)是有難度的，但同時(shí)對(duì)于企業(yè)來(lái)講績(jī)效也是不可或缺的。

具體來(lái)說(shuō)，大家之所以認(rèn)為績(jī)效管理比較難，是因?yàn)槠髽I(yè)在實(shí)施績(jī)效中采取的措施存在以下幾個(gè)誤區(qū)：

一、 只考核基層，不考核中高層

我見(jiàn)過(guò)不少企業(yè)在做績(jī)效的時(shí)候都是只考核基層，而不考核中高層，這是典型的“挑軟柿子捏”。這些企業(yè)由于不懂績(jī)效的真正邏輯，一開(kāi)始都想試點(diǎn)，但在管理層試點(diǎn)有難度，所以就在員工層面進(jìn)行試點(diǎn)。這種做法違背了績(jī)效管理的宗旨，績(jī)效管理的核心目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，既然是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)自上而下的分解，不能僅僅靠基層員工來(lái)實(shí)現(xiàn)，所以?xún)H僅考核基層員工無(wú)法支撐企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

僅僅在員工層面實(shí)施績(jī)效，由于中高層沒(méi)有績(jī)效考核指標(biāo)，他們就沒(méi)有壓力，沒(méi)有壓力在實(shí)施的過(guò)程中就會(huì)流于形式，最終導(dǎo)致績(jī)效的破產(chǎn)。

二、只做績(jī)效考核，不做績(jī)效管理

績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，完整的績(jī)效管理至少由四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效考核、結(jié)果應(yīng)用。績(jī)效考核也被稱(chēng)作是績(jī)效評(píng)價(jià)，更直白的說(shuō)就是績(jī)效打分，績(jī)效計(jì)劃是制定績(jī)效考核考什么內(nèi)容，怎么評(píng)分，如果缺少了第一個(gè)環(huán)節(jié)即績(jī)效計(jì)劃，直接實(shí)施第三個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效考核的話(huà)，管理層在進(jìn)行績(jī)效打分的時(shí)候就會(huì)沒(méi)有規(guī)矩，只能根據(jù)自己的主觀(guān)意愿來(lái)進(jìn)行打分，這樣必然有失偏頗。

三、為了考核而考核，指標(biāo)制定很隨意

不少企業(yè)只是為了考核而考核，在制定指標(biāo)時(shí)隨意性比較大，制定指標(biāo)主要是根據(jù)自己的主管判斷甚至是喜好來(lái)進(jìn)行，這樣的指標(biāo)就沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)意義，不能有效的支撐企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)我們戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成就沒(méi)有任何幫助。

四、高層不參與目標(biāo)的制定

有一年我給一家央企子公司做績(jī)效的管理咨詢(xún)項(xiàng)目時(shí)，正好趕上他們?cè)谠O(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略，按道理，公司的戰(zhàn)略應(yīng)該由公司的一把手親自抓，由他帶著大家一起制定目標(biāo)，一起進(jìn)行分解，一起討論戰(zhàn)略實(shí)施路徑。但這家公司的戰(zhàn)略交給了運(yùn)營(yíng)管理部的兩名員工來(lái)制定，由這兩名員工來(lái)規(guī)劃公司未來(lái)五年、十年所能達(dá)成的目標(biāo)，由他們倆來(lái)制定公司的戰(zhàn)略實(shí)施路徑。這就是拿戰(zhàn)略當(dāng)兒戲，嚴(yán)重的形式主義。企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)目標(biāo)的制定必須是一把手工程，必須由一把手帶領(lǐng)大家一起分析一起討論，企業(yè)未來(lái)的好壞很大程度上取決于一把手的戰(zhàn)略思維。試想一下，假設(shè)二十年前萬(wàn)科沒(méi)有王石的目標(biāo)指引，聯(lián)想沒(méi)有柳傳志的目標(biāo)指引，海爾沒(méi)有張瑞敏的目標(biāo)指引，世界又會(huì)怎樣?

五、打分標(biāo)準(zhǔn)不一致

大家在進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)對(duì)打分的標(biāo)準(zhǔn)有很大的歧義。假設(shè)馮濤老師對(duì)出版社的考核目標(biāo)是截止2017年底績(jī)效的新書(shū)要出版發(fā)行，最后由于某種原因，2018年1月才出版發(fā)行了，那這種應(yīng)該怎么打分呢?出版社可能認(rèn)為，就晚了一個(gè)月，不至于扣多少分，假設(shè)2017年12月31日前出版發(fā)行應(yīng)該算100分的話(huà)，只晚了一個(gè)月，又沒(méi)耽誤多少事情，所以怎么著也應(yīng)該98或者99吧，而我則覺(jué)得明明說(shuō)好了12月31日前出版發(fā)行的，現(xiàn)在都過(guò)了一個(gè)月了，時(shí)間太長(zhǎng)了，最多給80分，于是考核者和被考核者雙方對(duì)晚了一個(gè)月這種結(jié)果應(yīng)該打多少分就明顯存在差異了，所以我們應(yīng)該在做績(jī)效計(jì)劃的時(shí)候提前定好打分標(biāo)準(zhǔn)，比方說(shuō)晚一天扣一分，早一天加一分，這樣就不會(huì)為結(jié)果應(yīng)該打多少分產(chǎn)生歧義了。

六、指標(biāo)無(wú)法量化

大家在考核的過(guò)程中最大的煩惱莫過(guò)于指標(biāo)量化了，如果指標(biāo)無(wú)法量化，也容易產(chǎn)生打分歧義的問(wèn)題。比方說(shuō)態(tài)度這個(gè)指標(biāo)，什么樣的態(tài)度算好，什么樣的態(tài)度算不好，很難統(tǒng)一。比方說(shuō)您給下屬就態(tài)度這項(xiàng)指標(biāo)打分，您覺(jué)著下屬工作馬馬虎虎，偶爾還會(huì)遲到，屬于典型的態(tài)度不端正，所以應(yīng)該扣些分，而該員工覺(jué)著盡管偶爾會(huì)有錯(cuò)，但領(lǐng)導(dǎo)交辦的絕大多數(shù)工作都能按時(shí)完成，盡管偶爾遲到，但別人遲到的更多，這怎么能算態(tài)度不端正，這明明應(yīng)該是優(yōu)秀員工啊。所以如果指標(biāo)無(wú)法量化，考核者和被考核者對(duì)最終結(jié)果的打分就會(huì)不一致。

管理大師彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)的一句經(jīng)典的話(huà)叫做“管理就是要可衡量，能量化的盡量量化”，沒(méi)錯(cuò)，我們?cè)谧隹?jī)效考核時(shí)一定要以量化指標(biāo)為主，能量化的盡量量化，一開(kāi)始如果想做到大家對(duì)考核指標(biāo)沒(méi)有歧義，最后就定一個(gè)原則“不能量化的就不要考核，只要考核的指標(biāo)就盡量做到量化”，這就是我的要求。

其實(shí)，任何指標(biāo)都可以量化，當(dāng)然為了量化我們需要舍棄一些東西。

如果你能成功規(guī)避了上文中所有的誤區(qū)，你的績(jī)效管理體系就趨于成熟了。