薪酬績(jī)效體系設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的四大因素

1、讓員工負(fù)起責(zé)任：企業(yè)不缺責(zé)任，缺的是全員責(zé)任。如何使千斤重?fù)?dān)眾人挑，讓人人負(fù)起自己的責(zé)任？這成了管理的難題！管理大師彼得·德魯克說(shuō)：每個(gè)人的最大責(zé)任不是對(duì)他人負(fù)責(zé)，而是負(fù)起自己的責(zé)任，把自己分內(nèi)的工作做好，對(duì)自己的工作效果負(fù)責(zé)。要讓員工負(fù)起責(zé)任，到目前為止，只有兩條途徑：一條是自我管理，另一條是績(jī)效考核。對(duì)于眾多中小企業(yè)來(lái)講，后一條路更為現(xiàn)實(shí)與可行。

2、“雙輸”變“雙贏”。企業(yè)的員工想要更高的工作，企業(yè)想要高效益，這似乎成為了一種矛盾，但是，矛盾是可以解決的！許多企業(yè)，長(zhǎng)期停留在“低工資、低要求、低目標(biāo)”的惡性循環(huán)中。這是一種“雙輸”游戲，無(wú)法長(zhǎng)久玩下去。績(jī)效考核是一種激勵(lì)體系，它要求我們的思維必須統(tǒng)一到“高工資、高要求、高目標(biāo)”的正確觀念上來(lái)，建立企業(yè)與員工的良性、雙贏發(fā)展。也就是說(shuō)，員工工資的增加不能建立在無(wú)價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，而應(yīng)從員工為企業(yè)創(chuàng)造的績(jī)效中來(lái)，企業(yè)有業(yè)績(jī)了，才有能力支付員工較好的收入，員工有了好的收入，繼續(xù)推動(dòng)企業(yè)更好的發(fā)展，這才是一種“雙贏”，雙贏是所有激勵(lì)體系的最終目的。

3、橫向管理。在思維績(jī)效薪酬管理體系設(shè)計(jì)中，我們采取了結(jié)果與過(guò)程相結(jié)合、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與定性量化考核想借個(gè)的考核方式，目的是即從結(jié)果上關(guān)注管理者的業(yè)績(jī)（能力），也要從過(guò)程上關(guān)注管理者的行為與心態(tài)。為了推動(dòng)部門間的相互管理，在定性量化考核中增加了下工序?qū)Ρ竟ば虻倪^(guò)程動(dòng)作考核，把流程中的要點(diǎn)及本工序必須做好或不得不做好的重點(diǎn)動(dòng)作單列出來(lái)，作為動(dòng)作考核指標(biāo)內(nèi)容之一，由下工序來(lái)進(jìn)行考核。從而改變大家不配合其他部門運(yùn)作、不執(zhí)行流程、重點(diǎn)工作不突出等問(wèn)題，使上下工序在考核中扣緊起來(lái)，相互推動(dòng)、橫向管理，充分發(fā)揮部門管理職能，進(jìn)而進(jìn)入到對(duì)事不對(duì)人的良性博弈階段。

4、目標(biāo)管理系統(tǒng)的運(yùn)用。我們不能把績(jī)效考核單純地看作是一種激勵(lì)機(jī)制，它更是一種很好的目標(biāo)管理系統(tǒng)。首先，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)過(guò)程的分析，我們能很直接地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、找出原因，主動(dòng)對(duì)癥下藥、改善業(yè)績(jī)，從而實(shí)現(xiàn)自我業(yè)績(jī)控制；通過(guò)數(shù)據(jù)結(jié)果的對(duì)比，則讓我們清楚個(gè)人的業(yè)績(jī)，以便因人而異地進(jìn)行管理提升輔導(dǎo)。其次，考核的結(jié)果也不只是跟被考核人的薪酬收入進(jìn)行單純地掛鉤，它更是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的管理系統(tǒng)，它還跟被考核人的工資調(diào)整、職別升降、職務(wù)升降、年終獎(jiǎng)多寡、培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)等緊密相連。所以它不是管理體系的量的增加，而是整個(gè)管理體系質(zhì)的飛躍。