我國國有企業集團在管控上面臨諸多問題與困惑，主要表面為：
　　一是先天不足，集而不團。一些老的國有企業集團是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而來，或是以行政劃撥方式組建，大都是“先有兒子，后有老子”，集團公司晚于下屬公司成立，雙方的資產紐帶并非通過投資形成，集團旗下的眾多企業是以“堆積木”的方式拼在一起。
　　這種方式決定了該類集團只能是被動的管控，集團總部某種程度上像一個“資產管理公司”，而無法真正成為一個國有資產經營實體。集團內部層級多，資源在各個企業間無法有效配置，仿佛一個大而無力的巨人。同時由于資金管理不善、投資失控，集團內一些企業是“要錢找集團拿、欠債找集團還、窟窿找集團補”，導致整體經營風險加大。
　　二是定位不清，主業迷失。一些國有集團的形成是業務多元化發展的結果，下屬企業眾多，涉及不同行業和領域，甚至是盲目投資于完全不相關領域。集團的發展定位不清晰，核心業務不突出，業務體系處于諸侯割據態勢，總部管控力度較弱。 
　　面對業務發展的紛亂局面，不少國企集團也想加強管控，卻陷入主業迷失的誤區，成立一個資產管理公司，賺錢的企業或業務保留，虧損的都剝離掉。實際上一些仍在盈利的業務并非核心業務，也非集團的核心能力所在，并不適于繼續投入進行發展。
　　三是收放兩難，集分失衡。一些集團正致力于加強管控，也做了許多探索，面臨的困惑是，集團究竟應該對下屬企業集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集團被架空失去對下屬業務單元的控制，管多了又怕控制太死影響企業業務發展。
　　四是管控治理，有形無神。公司治理是股東大會、董事會和高層經理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。公司治理既是集團管控最為重要的內容之一，又是集團管控中集分權設計等其他模塊內容的基礎。然而，在實際當中，很多企業集團在進行集團管控建設時，往往輕視治理的建設，以為成立“三會”就算做好了公司治理，而在權責利上并沒有實質性的界定，公司治理難以有效運行，更為甚者，公司治理形同虛設，成為一張皮。至于中國治理特色的構建，更是枉然。如此建立起來的集團管控，實際效果發揮可見一斑。