一般來說，國資委不直接持股上市公司，整體上市后，集團公司作為法人和母公司仍將存續。有的央企集團除主業外，還有其他非相關業務單元。同時，很多央企集團內部還有一些未經改制的社會性、非盈利資產或不良資產，剛好利用整體上市契機進行剝離，成為存續資產，一般成立存續企業來專門進行經營管理。

央企整體上市公司組織架構

根據其他企業或存續企業的資產大小、集團公司和上市公司的職能定位不同，集團公司和上市公司的組織關系和治理結構將出現三種模式：

（一）集團公司和上市公司二合一

集團公司與上市公司的董事會、監事會、經營班子和職能部門高度重合，一套班子、一套機構、兩塊牌子。

在不違背相關法律法規的情況下，集團公司和上市公司的董事長、總經理、法定代表人、黨委書記交叉兼任。比如，中交集團的董事長、總經理、法定代表人由一人擔任并兼任中交股份的董事長、法定代表人，中交集團黨委書記兼任中交股份總經理及黨委書記。

（二）集團公司虛，上市公司實

在治理結構方面，同樣集團公司和上市公司的董事長、總經理、法定代表人、黨委書記交叉兼任。

在職能管理方面，集團公司主要集中于財務、投資管理和重大人事任免，機構和人員很少；上市公司職能健全、強大。比如，華菱集團公司只設辦公室、財務部、投資部、實業發展部四個部門，員工十幾人，其他經營管理職能全部設在華菱管線股份公司。

（三）集團公司實，上市公司實

集團公司和上市公司都有健全的治理結構和職能強大的管理機構。

治理結構按照公司法要求和母子公司關系來搭建，見圖2。不過，由于上市公司是集團的核心資產和業務單元，因而有必要加強管理控制，實際運作當中主要是通過人事控制來越過法律上的治理結構障礙：

1、集團公司董事長不擔任上市子公司董事長，上市公司董事長由其它合適的人擔任；

2、上市公司董事會中大多數董事為集團公司派出；

3、上市公司高管和財務總監由集團公司派出，董事長不兼任總經理；

4、通過控制董事會和高管層、關鍵財務人員來控制上市公司。

集團公司與上市公司治理結構

管理職能則根據集團公司管控要求及功能定位，在集團公司及上市公司間進行合理的分配和設計，但一般來說，集團公司著眼于宏觀職能，上市公司偏向微觀職能。比如，寶鋼集團設置15個職能部門；寶鋼股份設置19個職能部門。

現在，很多集團公司整體上市后，所有資產進入上市公司，不存在其他業務單元的管理問題，存續企業也很少或不存在（之所以有存續企業，一是這些資產確實難以一下改制出去，二是考慮到集團公司不得不存在，難以改制的企業可以先行放在集團公司下面），從管理上來說，集團公司作為母公司的存在，反而增加了管理層級，延長了信息鏈務，降低了管理效率。因而，央企集團整體上市設計組織和治理結構時多數選擇第一種模式。

目前，國資委持有整體上市公司股權的方案還在研究之中，如果屆時國資委直接持股整體上市公司，少了集團公司這一層級，那么整體上市公司的組織和治理模式相對簡單很多。