國企集團整體上市后，上市公司將承擔起原集團公司的幾乎全部經營管理職能，因此，需要根據整體上市的特點，加強上市公司核心管控能力建設：

一、進行業務整合，明確戰略定位

對于整體上市公司、特別是全部業務和資產進入上市公司的企業集團來說，在業務方面將面臨兩個問題，一是業務眾多，盈利能力參差不齊，需要重新定位；二是部分業務的相關多元化或類似，需要“合并同類項”。因此，首先要對整體上市公司全部業務進行分析，確定發展業務，退出非盈利或盈利差的弱勢業務。其次，對相關業務進行整合，構建業務板塊；最后，對各大業務板塊進行戰略定位，明確業務戰略層次。

二、選擇合適的管控模式

明確主業，圍繞主業進行業務整合之后，就可以實現組織體系扁平化，減少層級，從而在此基礎上，選擇適合的集團管控模式。

管控模式要解決的基本問題是，通過集權與分權的有機結合，實現整個上市公司各層級權、責、利的平衡。通常有三種基本管控模式類型：“運營管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”。

管控模式的選擇可以基于以下三點考慮：

1、戰略地位。根據業務發展戰略，現階段子公司在公司戰略中所處的地位，一般分為戰略核心、戰略重點和戰略從屬三種戰略地位。

2、發展階段。現階段子公司所處的發展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段。

3、資源相關度。現階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度。

有時，管控模式還會綜合考慮行業特點、組織規模、地域范圍及企業家領導風格等多種影響因素。由于各企業所處的行業競爭環境和自身條件各不相同，因此，并不存在一個標準或萬能的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式。

三、建設關鍵平臺，發揮資源效率

為提高上市公司整體運作效率，發揮資源效率最大化，需要搭建4大平臺：一是研發平臺，理順研發體系，形成核心團隊，突破重點項目，提升整體研發競爭能力；二是人才平臺，健全責、權、利相統一的人力資源管理體系，打造引得進、留得住、用得好的人才環境；三是信息平臺，內部各層公司信息互聯互通，構建整體管理系統數據庫，提高信息透明度和運作效率；四是融資平臺，為重點產業的發展提供強有力的保障。

四、建立一體化管控系統，打造集團管控核心能力

強化上市公司的財務管控、人力資源管理、科技和戰略發展管理，并對戰略規劃流程、預算管理流程、人力資源規劃流程、投融資管理流程等核心管控流程進行全面梳理和優化，從架構和流程上保證了整體管控的落實。