一、邁克爾. 哈默的四階段模式

第一階段，確定再造隊伍：產生再造領導人，任命流程主持人，任命再造總管，必要時組建指導委員會，組織再造小組。

第二階段，尋求再造機會：選擇要再造的業務流程，確定再造流程的順序，了解客戶需求和分析流程。

第三階段，重新設計流程：召開重新設計會議，運用各種思路和方法重構流程。

第四階段，著手再造：向員工說明再造理由，前景宣傳，實施再造。

二、喬. 佩帕德和菲利普. 羅蘭的五階段模式

第一階段，營造環境。分為六個子步驟：樹立愿景；獲得有關管理階層的支持；制訂計劃，開展培訓；辨別核心流程；建立項目團隊，并指定負責人；就愿景、目標、再造的必要性和再造計劃達成共識。

第二階段，流程的分析、診斷和重新設計。分為九個子步驟：組建和培訓再造團隊；設定流程再造結果；診斷現有流程；診斷環境條件；尋找再造標桿；重新設計流程；根據新流程考量現有人員隊伍；根據新流程考量現有技術水平；對新流程設計方案進行檢驗。

第三階段，組織架構的重新設計。分為六個子流程：檢查組織的人力資源情況；檢查技術結構和能力情況；設計新的組織形式；重新定義崗位，培訓員工；組織轉崗；建立健全新的技術基礎結構和技術應用。

第四階段，試點與轉換階段。分為六個子流程：選定試點流程；組建試點流程團隊；確定參加試點流程的客戶和供應商；啟動試點、監控并支持試點；檢驗試點情況，聽取意見反饋；確定轉換順序，按序組織實施。

第五階段，實現愿景。分為四個子流程：評價流程再造成效；讓客戶感知流程再造產生的效益；挖掘新流程的效能；持續改進。

通常來說，五大階段應該順序推進，但是，根據企業各自的情況，五大階段可以彼此之間平行推進，或者交叉進行。所以說，五大階段并不是一個鎖定的線性過程，而是相互交融，循環推進的不斷再生的過程。

三、威廉姆. J. 凱丁格的六階段模式

威廉姆. J. 凱丁格等人在調查33家咨詢公司在企業推行流程再造的實踐經驗以后，歸納出了流程再造的六個階段21項任務。

第一階段，構思設想。包括有四項任務：得到管理者的承諾和管理愿景；發現流程再造的機會；認識信息技術/信息系統的潛力；選擇流程。

第二階段，項目啟動。包括有五項任務：通知股東；建立再造小組；制定項目實施計劃和預算；分析流程外部客戶需求；設置流程創新的績效目標。

第三階段，分析診斷。包括兩項任務：描述現有流程；分析現有流程。

第四階段，流程設計。包括四項任務：定義并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設計方案；設計人力資源結構；信息系統的分析和設計。

第五階段，流程重建。包括有四項任務：重組組織結構及其運行機制；實施信息系統；培訓員工；新舊流程切換。

第六階段，監測評估。包括有兩項任務：評估新流程的績效；轉向連續改善活動。

四、芮明杰和袁安照的七階段模式

在國內，芮明杰、袁安照較早對流程再造的步驟進行了研究，他們認為應該包含七個階段31個子步驟。

第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確企業戰略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。

第二階段，現狀分析。分為五個子步驟：企業外部環境分析；客戶滿意度調查；現行流程狀態分析；改造的基本設想與目標；改造成功的判別標準。