上個月，馬云攜手多位商界大佬宣布開辦“湖畔大學”，28萬元的學費固然令人咋舌，湖畔大學所擺出的超高姿態更是令人驚詫：商界大佬、學術大牛作為講師班底，所有學員都是已經功成名就的業界精英。聯想到本土企業近些年來在國際上的亮眼表現，可以說，中國的企業、中國的企業家都已經取得了不俗的成就。

前幾年，英國《金融時報》推出了“全球20位管理學大師”系列報道。在其中，大多數是歐美人士，也有印度人、日本人等，卻沒有一個中國人。我們不得不面對這樣的現實：現階段不乏成功的企業家、成功的企業，但中國本土的管理卻并未發展成熟。

本土管理學存在的可能和意義到底是什么？

“西為中用”衍生的弊病

現代管理學最為重要的起點，就是社會學大師韋伯提出的層級制與管理學大師泰勒提出的科學管理。設計出一個從上到下有著不同等級、職責與權限的層級體系，利用制度、規章和流程來作為內部普遍適用的運行法則。

管理就在于調動這個龐大的體系進行有效率的協作，完成目標和任務。層級制有著天然的缺陷與弱點，以至于在后來的發展中，新的管理思潮不斷提出一些人本管理的思想與實務手段，來修正科學管理、層級制度對人性的損害與束縛。

“西為中用”的管理，結合到中國各種組織自身的實際，在中國產生了很多水土不服的現象。中國社會的幾大特點，讓層級制的運用更是衍生了極為嚴重的弊病。

1.更為嚴重的官僚主義

任何事物都要講求流程和層層審批，必然導致毫無彈性、僵化拖延，任何國家的組織都不可避免。只是在中國社會中，這種層級制的控制制度弊端更加顯著。除了關卡重重之外，每一層的負責人或是不作為，或是根本主觀刁難，一件簡單的小事被無限拖延。

2.上有政策，下有對策

面對規章制度，西方人一般想的是簡單的遵從，但再嚴明的規章制度，中國人一般想的是如何變通甚至跳過。在中國的組織中，上面推行一個制度，下面有時只是表面遵從，卻多有化解之道。績效管理經常在中國企業中難以落地，多半是因為這樣的原由。

比如，為了杜絕“你好我好大家好”的打分結果，公司強制要求部門內部績效分數呈正態分布，但部門內部也有對策——“輪流坐莊”，即這個月A的分數低一些，下個月B的分數低一些，總的算起來，大家都差不多。

3.派系和抱團

在中國組織里面，更讓人頭疼的就是派系和抱團了。“你好我好”就建立在這樣的派系和抱團基礎上。同為一個派系的人，自然應該互相關照，這樣就將需要認真執行的制度化解掉了。

4.后門與特權

中國作為一個人情社會，崇尚“禮尚往來”，于是很多后門、特權就打著人情的幌子展開。“人情”與“腐敗”的界限若似有無，控制和掌握當然更是難上加難。

社群主義的中國社會

列舉西方管理學的水土不服，并不是全然否定層級制在現代管理的作用，而是取長補短。海爾特·霍夫斯泰德教授在他的企業文化跨國比較研究中指出，不同的文化對工作場所的影響是巨大的。

中國社會本身就存在和西方截然不同的文化、風俗、習慣。我們在社會學、心理學、人類學等學科都已經有了成熟的本土化研究，可以從學術上更為立體和客觀地了解到中國社會的獨特性。

簡單地說，中國社會就是一個“社群主義”的社會。

這里社群指的是一個以熟人為主的團體。它可以小到一個圈子，一個家族，幾十到五六百人，其中所有人都直接相識；也可以大到一個協會，一個社區，幾千人到三五萬人，其中所有人都直接或間接認識，也就是大家都是朋友或朋友的朋友。

“社群主義”相對的是集體主義與個體主義

集體指的是一個大群體，其中的人有共同的認同或特征，但基本上大多數的人都是相互陌生的。比如，一個社會、一個經濟體、一個城市、一個國家，超過三五萬人的一個群體，很多人就不再能夠間接認識，只能是陌生人了。

個體指的就是個人。說中國人是“社群主義”是相對的，并不是說中國人沒有集體的觀念或是不在乎個人的利益，而是說自古以來中國人更重視社群，甚于集體或個體。

重視社群，其實就是重視社群中的關系，所以本土心理學家黃光國稱中國為“關系主義”社會。本土社會學家費孝通則說中國人是“差序格局”的。也就是說，中國人經常將關系分出遠近，而有內外之別。梁漱溟更稱中國為“家倫理本位制”社會，就指出中國人會把家庭倫理擴大化，應用于自己人，而以另外一套交往法則對待外人。這些往往可以用一個生動的俗話來說明，就是“熟人社會”。

換言之，中國社會是關系社會、人情社會，這點獨特性從“關系”這個詞語在西方有自己獨立的音譯名“Guanxi”就可見一斑。

中國社會的關系格局是“差序”的，也就是以自己為中心形成一個個由內向外的圈子。越靠近中心的圈子，代表著和自己關系越親密的一些人，在與這些人進行交換的時候，因為關系親密不用太在乎利益，越適用“情義”的原則；越向外的圈子，代表著和自己關系越疏遠的一些人，在和這些人進行交換的時候，關系越疏遠越是 “純”利益交換，而逐漸少掉了“情義”的成分。

同時，人與人在圈子之間的遠近，又不是一成不變的，“圈外人”可以通過一些方法變成“圈內人”，疏遠的人可以變成親密的人，一旦位置變化，交換原則自然變化。這圈內圈外、親疏遠近的轉換，有時候就在人的運籌把握之中。因此也有“人情練達即文章”這種頗為傳神的話語流傳。

影響世界的眾多管理思潮中，日式管理占據一席之地。究其成就，品質管理理論、精益管理、Z理論等，都是因為立足在日本這個集體主義社會，在它的本土環境中，這些理論能夠執行得非常好。

不同于西方的個體主義，也不同于日本的集體主義，中國社會是長于社會交換的社群主義的社會。中國人在經營的時候主要是在做社會交換，從而形成一圈一圈關系深淺不同的人脈網。在不同的圈子內適用不同的交換法則，進行情義、利益的分享。

社群主義不同于集體主義之處在于社群是一個大家可以知根知底的圈子，所以可以消弭信息不對稱的問題，減少機會主義行為，又因為相互直接或間接認識，所以一個社群內可以相互監督，建立社群倫理，砥礪社群規范。陌生人為主的集體中，這樣的倫理與規范就很難落地，所以欺詐、謠言、信息不透明的問題就會很嚴重。社群主義又不同于個人主義，后者促使個人“原子化”，孤零零地相互不連接，少了合作、共生，少了情感、關愛，少了信任、支持，很多事做起來交易成本極高，人也很難有幸福感。

但是關系也好，圈子也罷，都是一體兩面的，它是中性的，可以用來為善，也可以用來為惡，一個圈子能以道德自我砥礪，就能形成良好的相互監督的社群規范。比如，現代社會專業化程度高，一定要依賴專業社群自治，發展出社群內的專業倫理，抽象的道德才能落地在專業實務中。但現在我們口中的“圈子”，經常沒有道德 底線，所以發展出來的都是潛規則，用來大家相互包庇，一起欺騙大眾。

關系、圈子都是工具，用得好可以帶來幸福的生活，和諧的社會，高效、低交易成本的經濟；用得不好，就是一堆貪腐、后門與特權。就好像法律也是工具，用得好可以帶來法紀嚴明，秩序井然。但是華爾街肥貓卻可以用騙人的合約，被操控的司法，游說出扭曲的立法等手段帶來金融海嘯，為禍世界。

社群主義運用的實與虛

本土管理實務中其實有一些出類拔萃的表現。比如，在ODM（從設計到制造的代工）領域，中國廠商的反應速度是驚人的。一家歐洲大型零售商向香港利豐集團訂購十萬件夾克，利豐在五個星期內輕輕松松地完成，上架到歐洲賣場。其實這十萬件夾克最終都是由利豐在泰國的五家成衣廠制造出來的。可是如果美國的零售商直接向泰國的工廠下單十萬件夾克，由同一個工廠進行垂直生產，起碼三個月才能完工。

類似這樣的例子還有很多，在某些組織結構中，比如建筑業、高科技代工業（ODM）中的外包網絡模式，以及聯發科（提供山寨手機產業的技術平臺）的技術平臺和阿里巴巴的網商平臺模式，中國企業表現出了其他國家的企業所不能企及的彈性和快速。

在不斷的發展中，很多中國企業存在這樣的結構方式：上層是層級結構，掌握著核心能力與網絡治理能力，下層是網絡結構。具體來說，掌握企業核心業務的是層級制的組織。在內部，有相對獨立的組織，比如掛靠單位、承包部分業務的分支機構、獨立運作團隊、內部創業等內部網絡；在外部，企業還擁有著眾多外包合作對象或戰略聯盟群等形成的外部網絡。

中國人把社會交換應用在管理上，對于內部的管理團隊，好的領導不光用制度約束，而且會用情義來凝聚團隊；對外部的網絡和聯盟，好的領導會用關系管理手段，促成外包網絡和聯盟之間的良好合作，保持著快速的協商與改變。擁有了大量的獨立、半獨立組織連結成的網絡結構，中國企業就能做到富有彈性、反應迅速。這些管理實踐，都是社群主義的正面運用。

只可惜，我們一方面沒能把中國傳統文化中對現代管理的影響挖掘出來；另一方面又在惡用、誤用關系和圈子，帶來很多危害社會的事，所以讓人無法認清中國式管理的本質在哪里。

一直以來很可惜的是，“中國式管理”、“中國化管理”等熱火朝天的名詞在普通大眾心中并沒有留下太多深刻印象，導致許多人認為中國本土管理就是一些國學思想，帶些虛無縹緲的意蘊，缺少了現代管理學的嚴謹分析。

早在上世紀九十年代，管理學大師彼得·德魯克就曾預言，中國人一定會有管理智慧與世界分享。我們有理由相信：立足于本土社會結構、醞釀于成功的管理實踐，本土管理學終將從可能變成現實。

其實早在兩千多年前，子伋寫《中庸》時，就寫出了中國式管理的精要，也告訴了我們如何正用、善用關系與圈子，帶來無為而治又生生不息的管理系統；如何從現代管理理論與傳統中國智慧一起出發，認識提煉今天我們已經形成的管理上的優勢，是中國管理者要承擔的使命和職責。